Vragen

Klik op de vragen om het antwoord uit te klappen.

[expand id=”vraag1″ title=”Het rendement van de kernactiviteiten wordt in Witte raven als graadmeter genomen voor de onderneming. Tellen groei, winst of bedrijfswaarde niet?” ] De rentabiliteit is de belangrijkste meetlat. De financiële gezondheid wordt gedreven door de lange termijn bedrijfsperformance, weergegeven in het rendement op het geïnvesteerde vermogen van de kernactiviteiten over de jaren. Het langdurige rendement weerspiegelt de onderliggende resultaatontwikkeling op basis van de werkelijke, besteedbare kasstroom (exclusief financiële activiteiten dus). Gematigde groei is belangrijk om het rendement naar de toekomst te verbeteren, maar groei is geen doel op zichzelf om financieel gezond te blijven. Groei kan zelfs explosief worden wanneer deze onrendabel is — een gezond rendement is belangrijker dan groei. Ongecontroleerde groei is misschien wel de belangrijkste oorzaak van bankroet. Net zo goed is de winstgevendheid een onderdeel van de rentabiliteit, maar evenmin een doel op zichzelf. Het winstgetal is een opinie, geen ‘hard’ getal, en geen goede graadmeter voor een stabiele, kansrijke organisatie. De winst wordt beïnvloed door niet-operationele posten als voorzieningen, rente en deelnemingen, maar ook door eenmalige resultaten als desinvesteringen. De rentabiliteit omvat verder ook de investeringen, namelijk de uitgaven aan machines, gebouwen en goodwill bij overnames. Te vaak investeren bedrijven te veel om een zeker winstdoel te behalen. Evenmin houdt het winstbegrip rekening met de minimale rendementseis van de onderneming om ook banken en aandeelhouders te vergoeden en voldoende geld te hebben om te blijven investeren en risico’s op te vangen. Net zo min is de bedrijfs- of marktwaarde betekenisvol voor de lange termijn gezondheid. Een rendabel bedrijf zorgt voor een goede marktwaarde, niet andersom. Een bedrijf kan in de boeken ‘rijk’ zijn, maar morgen door geldgebrek bankroet gaan. Sturen op bedrijfswaarde is net zo iets als het vliegen met een Boeing 747 aan de hand van de inruilwaarde van de kist. Deze is niet onbelangrijk, maar niet leidend om in de lucht te blijven.
Sluiten[/expand] [expand title=”De rentabiliteit wordt als leidende maatstaf gekozen voor de financiële gezondheid. Waarom is het rendement hiervoor doorslaggevend?” id=”vraag14″] Het rendement bepaalt of het verdienmodel solide is. Hoe ‘duurzaam’ of bestendig is de bedrijfsvoering? Een onderneming moet voor haar financiële gezondheid over de jaren een structureel positief rendement op haar investeringen in de kernactiviteiten behalen. Een solide rendement waarborgt het gemeenschappelijke vertrouwen van de stakeholders in de onderneming, namelijk de klanten, medewerkers, leveranciers en kapitaalverschaffers. De rentabiliteit is voor de meeste ondernemingen meestal niet de voornaamste doelstelling, maar in elk geval een onwrikbare, ‘ijzeren’ meetlat om de continuïteit van de organisatie te waarborgen en naar de toekomst in de sector kansrijk te blijven. Want het rendement is direct gekoppeld aan de besteedbare geldmiddelen vanuit de gewone bedrijfsvoering. Het rendement kan worden gezien als een verhoudingsgetal tussen het geld dat wordt verdiend en uitgegeven. Deze verhouding moet voor een goed en verantwoord geleide onderneming in balans blijven. Organisaties met een scheve verhouding en een oplopend geldtekort, resten niets anders dan de hand op de knip te houden voor uitgaven aan kritieke zaken als R&D, marketing, inkoop, kwaliteit, opleidingen, ICT en machines. Aan het lenen van geld om tekorten aan te zuiveren, zitten per slot van rekening grenzen. Veel bedrijven zijn in de afgelopen jaren aan hun schulden kopje onder gegaan. Daarmee kan het rendement op het geïnvesteerd vermogen worden gezien als de brandstof van de organisatie om haar rekeningen te betalen, salarissen over te maken, te investeren in know-how en machines, schulden af te lossen en eventuele tegenvallers op te vangen. En wellicht nog om geld over te houden om een gerichte overname in interessante aanpalende marktsegmenten te doen.
Sluiten[/expand] [expand title=”Het draaiboek werkt de vijf strategische principes uit van focussen, doen, verbeteren, innoveren en leiden. Scoren alle witte raven hierop honderd procent?” id=”vraag2″]Geen enkele witte raaf is honderd procent wit. Wij kennen maar weinig ondernemingen die aanhoudend heel dicht in de buurt van de maximale score komen — die lat ligt té hoog. Net zo goed is de ene witte raaf witter dan de andere. De meeste langdurig succesvolle organisaties blinken in de sector uit op twee of misschien drie basisprincipes, terwijl zij op de andere doorgaans nog steeds licht hoger scoren dan de doorsnee concurrent, of deze tenminste evenaren. Belangrijk is dat zij met hun gemiddelde score tot de absolute top van de sector behoren. Zo’n twee op de vijf bedrijven, zo maakt Witte raven duidelijk, presteren daarentegen door de tijd op het gemiddelde van de sector, waarbij zij in de regel op twee strategische principes iets beter scoren dan concurrenten, dicht achter de high-performers van de sector. Hun gemiddelde score is niet ‘slecht’, maar ook niet goed genoeg voor een onvoorwaardelijk vertrouwen in de toekomst. Zij hebben meestal ook één principe waarop zij aanmerkelijk achterblijven in de sector. De ‘vleugellamme’ zwarte raven, ongeveer één op de vijf organisaties, presteren over de brede linie gemiddeld lager dan andere in de sector. Meestentijds evenaren zij misschien nog op twee basisprincipes het sectorgemiddelde, maar zijn zij op tenminste één principe de slechtste van de klas. Deze groep is in een allesbepalende overlevingsstrijd verwikkeld, of is op weg hier naartoe, al hoeft die bewustzijn er niet te zijn. Deze ondernemingen zijn gegadigde om te worden geherstructureerd of overgenomen, of beide. Wanneer dit te laat komt, resteert niets anders dan faillissement.
Sluiten[/expand] [expand title=”Een belangrijk uitgangspunt van Witte raven is het constant blijven volgen van de basisprincipes. Hoe belangrijk is dit continue karakter?” id=”vraag3″]Het constante ritme is het cruciale verschil. Een witte raaf onderscheidt zich door beter dan andere bedrijven te focussen, doen, verbeteren, innoveren en leiden. In onderlinge samenhang. Gemiddeld behoren zij tot de béste van de sector. Maar belangrijk voor hun langdurige succes is dat zij de strategische principes ook echt doorlopend volgen en niet van lieverlee laten versloffen. Het is een kwestie van bedrijfscultuur of gewoonten in de bedrijfsvoering. Witte raven zijn in een constant ritme bezig om hun marktpositie en bedrijfsvoering te versterken. Zij denken dan ook niet in meeslepende projecten, grootse overnames, omvangrijke reorganisaties en baanbrekende innovaties. Deze werken misschien goed in een herstructurering van een bedrijf dat kopje onder dreigt te gaan of als een oppepper nodig is, maar leiden doorgaans niet tot langlevende hoogvliegers. Succes is het gevolg van een stapsgewijze, incrementele ontwikkeling en bijsturing en het doorlopend en gelijktijdig verkennen, uitproberen en doorvoeren van veranderingen om met de onderneming dichter bij de ambitie te komen. Zo geloven zij ook meer in een lerende, gedoseerde strategie langs diverse scenario’s dan in een gefixeerd vijfjarenplan dat geen ruimte laat om in te spelen op een continue veranderende markt — liever met kleine tikken in de goede richting dan in één grote slag misslaan. Op die manier komen witte raven in een opwaartse spiraal van kleine successen en waarin de voorspoed weer verder succes creëert: de beste klanten, medewerkers, leveranciers, kredietverleners en aandeelhouders willen immers bij de beste partij zitten.
Sluiten[/expand] [expand title=”In het boek staan veel voorbeelden van langdurig succesvolle bedrijven. Zijn deze organisaties ongevoelig voor tegenvallers?” id=”vraag4″]Geen enkel bedrijf blijft ongeschonden. Een witte raaf is niet onsterfelijk. Elke organisatie krijgt door de tijd te maken met tegenvallers of loopt schade op, zelfs Akzo Nobel, Shell en Imtech zijn door de tijd niet immuun gebleken. We weten zeker dat er in de toekomst witte raven zullen zijn die weer over de jaren vervallen tot de middelmaat, of misschien zelfs in zwaar weer zullen komen. Want een lange succesvolle periode kan worden onderbroken wanneer zij gaandeweg concessies beginnen te doen aan de strategische principes. Dikwijls is dit het gevolg van een gebeurtenis in de onderneming zoals een wisseling van de top of misschien van aandeelhouders. Veelal gaat het ook geleidelijk door bijvoorbeeld te lang de hand op de knip te houden voor investeringen, te laat in te spelen op de markt of te snel te willen groeien. Maar door de principes steevast te volgen, maximaliseert de witte raaf de kans op continuïteit en meerwaarde voor zijn stakeholders. Voorbeelden van beursgenoteerde witte raven die hun glans dreigen te verliezen of hebben verloren, zijn Akzo Nobel, Philips, TomTom en de ziekenhuizen Rode Kruis en VUmc. Ook kwam recent Imtech in het nieuws met vermoedelijk een flinke strop in Polen. Andere gerenommeerde bedrijven zijn zelfs omgevallen of overgenomen zoals Kroymans, Van der Moolen, Océ, Vestia en Zonnehuizen. Net zo goed bevonden veel andere witte raven zich nog tien of twintig jaren geleden in een benarde situatie, terwijl zij door de tijd gaandeweg zijn uitgegroeid tot een succesvolle organisatie. Zo schudde witte raaf Ahold in 2003 na het boekhoudschandaal op haar grondvesten, was Arcadis begin jaren tachtig praktisch failliet en boekte Internatio-Müller, de voorloper van Imtech, in de jaren tachtig nog magere cijfers. Succes is niet verzekerd.
Sluiten[/expand] [expand title=”Bij elk strategisch principe in Witte raven zijn de stakeholders een belangrijk ijkpunt. Hoe belangrijk zijn zij precies voor high-performers?” id=”vraag5″]De witte raaf houdt altijd alle stakeholders in het achterhoofd. Hij denkt, voelt en handelt vanuit de belangrijkste stakeholders van de onderneming, namelijk de klanten, medewerkers, leveranciers en financiers. Deze laatste groep bestaat in het bedrijfsleven uit kredietverleners en aandeelhouders, terwijl in de semipublieke sector de financiers doorgaans louter kredietverleners zijn. Geen enkele stakeholder alleen is leidend en staat boven de andere, het gaat de witte raaf juist om de balans tussen de verschillende belangen van de belangrijkste belanghebbenden. Het is net zo belangrijk om klanten en medewerkers als leveranciers en financiers te hebben. Een bedrijf heeft ze allemaal even hard nodig. Vaak zijn de scheidslijnen ook niet helemaal duidelijk wanneer klanten ook financier of aandeelhouder zijn of een financier ook klant, leverancier of aandeelhouder is. Deze situaties komen voor in het bedrijfsleven, maar net zo goed bij maatschappelijke ondernemingen waar de overheid direct of indirect verschillende rollen heeft. Wel kan in de mix van stakeholders natuurlijk de ene een grotere rol hebben dan de andere, afhankelijk van de sector en onderneming. Essentieel in de bedrijfscultuur is dat de elementaire keuzen die de witte raaf neemt, worden gebaseerd op de gedeelde belangen van de voornaamste stakeholders — niet op persoonlijke, procedurele of politieke overwegingen. Wij zien in de praktijk dat dat bij middelmatige en vooral dobberende bedrijven de klanten, medewerkers, leveranciers, financiers en aandeelhouders meestal gaandeweg naar de achtergrond zijn verdwenen. De stakeholders lijken nauwelijks meer een rol te spelen in de keuzen die worden gemaakt.
Sluiten[/expand] [expand title=”De strategische principes suggereren dat bedrijven volledig de hand hebben in hun eigen performance. Speelt gewoon ‘geluk’ geen rol?” id=”vraag6″]Geluk is niet onbelangrijk, maar niet helemaal toeval. De interviews met de CEO’s, commissarissen en investeerders maken duidelijk dat succesvolle bedrijven dikwijls op cruciale momenten even de wind mee hebben gehad in hun keuzen en timing (net zo goed als zij ook tegenslagen hebben gekend). Geen enkele onderneming vaart wel zonder geluk op zijn tijd. Toch is ‘een gelukkige hand’ natuurlijk niet helemaal toevallig. Door het categorisch vasthouden aan het zovér mogelijk doorvoeren van de strategische principes maximaliseren witte raven de kans op een langdurig rendabele strategie, verkleinen zij tegelijkertijd het risico op een miskleun en bouwen zij een organisatie op die tegen een stootje kan als het toch een keer tegenzit. Met andere woorden, zij maken de scoringskans doorlopend zo groot mogelijk in het vertrouwen dat meer kansen ook tot structureel betere resultaten leiden. Dat is meestal ook zo. Succes is de optelsom van aanleg en vooral hard werken om ergens heel goed in te worden. Daardoor creëren zij een solide basis voor de lange termijn continuïteit van de onderneming en de verzilvering van de kansen die zich voordoen. De andere kant van de medaille is dat de bedrijven die onderuit gaan, door de bank genomen steevast hebben verzaakt op een aantal belangrijke basisprincipes zoals focus en leiderschap. Zij hebben bijvoorbeeld in onlogische markten geïnvesteerd, geen duidelijk concurrentievoordeel gecreëerd, riskante investeringsprojecten gestart, geen deskundig en stabiel managementteam ontwikkeld of de onderneming overladen met schulden. Zij kunnen een keer mazzel hebben of meeliften op een hype, maar zo niet tien of vijftien jaren succesrijk blijven.
Sluiten[/expand] [expand title=”Witte raven wordt gebruikt voor ondernemingen in zowel het bedrijfsleven als de semipublieke sector. Zijn deze sectoren wel vergelijkbaar?” id=”vraag7″]Er bestaan grote verschillen én overeenkomsten. De verschillen zijn evident. Een maatschappelijke onderneming is natuurlijk geen commercieel bedrijf met aandeelhouders die iets terug willen voor hun investering, in elk geval niet in juridische zin. Voor hen geldt een lagere rendementseis als een organisatie zonder winstoogmerk. Doorgaans ligt deze rendementseis in de marktsector door de aandeelhoudersstructuur en grotere risico’s doorgaans flink hoger ligt — maatschappelijke ondernemingen hebben een minieme kans om failliet te gaan en hoeven de overheid of belastingbetaler geen dividend te betalen. Het bedrijfsleven moet dus meer verdienen. Evenzo concurreren lang niet alle semipublieke organisaties écht met andere organisaties door de dikwijls beperkte alternatieven voor klanten en de wijze van overheidsfinanciering. Zij opereren net zo goed in een ander regelgevend en bestuurlijk kader. Toch hebben organisaties in beide sectoren voor hun continuïteit en toekomstkansen meer gemeen dan niet. Bedrijfsmatig zijn zij als ‘onderneming’ grotendeels vergelijkbaar, voor de organisatie gelden immers grotendeels dezelfde bedrijfseconomische ‘wetten’ van externe relevantie en interne doelmatigheid en afstemming. Alleen dan kunnen zij door de tijd voor hun stakeholders de continuïteit waarborgen en kansrijk blijven naar de toekomst. Zij staan daardoor in hun strategie voor grotendeels dezelfde uitdagingen.
Sluiten[/expand] [expand title=”Veel bedrijven geven winstvooruitzichten voor het komende kwartaal of lopende jaar. Hoe passen deze precies bij het idee van de witte raaf?” id=”vraag8″]Een witte raaf denkt niet in ‘winst’. Discussies over de winst in het afgelopen of komende kwartaal zoals bij de meeste beursbedrijven werken kortademigheid in de hand. Zeker winstwaarschuwingen kunnen leiden tot irrationeel gedrag. Het is natuurlijk cruciaal om een vinger aan de pols te houden wat betreft de korte termijn resultaatontwikkeling, maar de winstgevendheid in de komende maanden is niet zo relevant voor de lange termijn financiële gezondheid van de onderneming. Het succes wordt niet bepaald door het volgende kwartaal, maar door de langlopende, onderliggende bedrijfsresultaten. Net zo goed is het winstgetal geen goede stuurindicator voor het succes of financiële gezondheid. De winst vertelt maar een deel van het verhaal en kan worden beïnvloed door boekhoudkundige keuzen en eenmalige meevallers (of tegenvallers). Deze lezen we bijna elke dag in de krant. Ook houdt het winstbegrip geen rekening met de investeringen en kapitaalkosten. Het is zinvoller om naar het structurele rendement op de investeringen te kijken. De continuïteit en het vooruitzicht van een bedrijf worden immers gedreven door de fundamentele, bedrijfsperformance, zowel op korte als lange termijn. Wat is de rentabiliteit in de afgelopen vijf jaar geweest en hoe gaat deze zich de komende vijf of tien jaar ontwikkelen? Waardoor wordt dit resultaat precies gedreven? Hoe kunnen we hier effectief op sturen? Een winstprognose voor het komende half jaar kan daar heel goed een onderdeel van zijn, evenzo als de ontwikkeling van de omzet, investeringen en financiering. Of bijvoorbeeld het orderboek, het ziekteverzuim, de productiviteit of voorraden. Maar hoe langer de tijdreeks en de aandacht voor de rentabiliteit, hoe beter het beeld op de ontwikkeling van de werkelijke bedrijfsperformance. Niet voor niets zijn witte raven als DSM en Unilever terughoudender geworden in het geven van korte termijn winstprognoses. Bedrijven kunnen beter worden geleid door de lange termijn strategie en performance, niet door de waan van de dag.
Sluiten[/expand] [expand title=”De topman van de onderneming vervult in Witte raven een regisserende, veelzijdige en prominente rol. Is de CEO geen schaap met vijf poten?” id=”vraag9″]Voor witte raven is een goed geleid bedrijf heel gewoon. Zij dichten de topman geen buitenaardse of exceptionele kwaliteiten toe. Zij weten niet beter dan dat de CEO de markt en onderneming van haver tot gort kent, de juiste mensen op zich heen verzamelt, goed kan samenwerken en kort op de bal zit wat betreft de strategie en resultaten. Deze kennis en vaardigheden komen uiteraard niet zomaar uit de lucht vallen. Uiteraard heeft de topman een voor de sector relevante opleiding, aangevuld met meer algemene kennis van onder meer marketing, HRM en financiën (andere bedrijven vinden deze kwaliteiten niet altijd vanzelfsprekend). De roerganger heeft doorgaans net zo goed diverse intensieve leerprogramma’s doorlopen en veel geïnvesteerd in specifieke expertise. Maar bovenal heeft de top van een high-performer praktisch altijd een lange, taaie weg in de sector afgelegd langs de diverse bedrijfsonderdelen en dikwijls verschillende landen — de CEO heeft in zijn loopbaan diep in de klei gestaan bij het bedrijf of haar concurrenten. De topman is gepokt en gemazeld door successen en mislukkingen en heeft in de praktijk geleerd met klanten samen te werken, teams te leiden, mensen te coachen, marketing te bedrijven, feedback te krijgen, de bedrijfsvoering te managen en met geld om te gaan. Zij hebben in hun loopbaan grote klanten bediend, activiteiten gereorganiseerd, risicovolle projecten geleid en financiële doorlichtingen gedaan. Een goede topman komt niet alleen: Witte raven leiden doorlopend door de wol gewinterde leiders op om gaandeweg door te stromen naar seniorposities en wellicht de CEO-rol. Dat lukt niet altijd, maar deze bedrijfscultuur verzekert een continue doorstroom van de juiste managementkwaliteit.
Sluiten[/expand] [expand title=”De strategische principes lijken vooral te gaan over bedrijven die stap-voor-stap zelfstandig groeien. Hoe belangrijk zijn overnames voor witte raven?” id=”vraag10″]Overnames zijn een onderdeel van het groeipad. Veruit de meeste high-performers groeien elk jaar opnieuw op eigen kracht door de inflatie, de werving van nieuwe klanten, de uitbreiding naar nieuwe markten en de lancering van andere producten. Vaak beloopt de eigen groei jaarlijks zo’n twee tot vier procent. Deze aandacht voor rendabele, autonome groei is een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Maar naast deze autonome groei nemen de meeste witte raven net zo goed doorlopend andere bedrijven over om de groei te versterken. Bijvoorbeeld Ahold, Arcadis, DSM, Imtech en Shell acquireren continu en selectief andere ondernemingen. Zij geven de voorkeur aan een constante stroom overnames van kleine, geslaagde bedrijven dicht tegen hun kern boven een handvol grote acquisities of slecht draaiende bedrijven met andersoortige activiteiten. Vervolgens maken zij tijd om de overnames ook op te nemen in de organisatie en te integreren in de aansturing en bedrijfsvoering. Als de integratie even moeizaam loopt, vertragen zij hun overnamestroom. De basisprincipes blijven te allen tijde leidend. Witte raven vermijden grote, riskante overnames die de onderneming in de waagschaal kunnen stellen. Zij kopen zelden failliete boedels op of nemen bedrijven over die een maatje te groot zijn en zij niet fatsoenlijk kunnen integreren. Misschien wel de belangrijkste reden voor de overnames is dat de versterking van de marktpositie of de ontwikkeling van een nieuw land of andere klantengroep op enkel eigen kracht dikwijls te veel tijd kost en risico’s met zich meebrengen. Deze overnames worden dus vooral gedreven vanuit de strategie, niet andersom.
Sluiten[/expand] [expand title=”Stel, een onderneming heeft al jaren een middelmatige performance die fluctueert rond de rendementseis. Hoe wordt zij een witte raaf?” id=”vraag11″]Succes begint altijd met evenwichtig leiderschap. De eerste stap is om de juiste mensen aan boord te krijgen en een deskundige, verbindende top samen te stellen. De keuze voor de CEO is cruciaal, blijkt elke dag opnieuw. Dit is misschien wel de belangrijkste taak van de toezichthouders. Als de topman eenmaal is benoemd, is hij of zij verantwoordelijk om het beste team en de juiste structuur te ontwikkelen. Hierbij dient de horizon vijf à tien jaar te zijn, wellicht nog langer. In hoofdstuk vijf van Witte raven beschrijven wij wat leiderschap voor uitblinkers precies inhoudt. Al deze onderdelen dienen verregaand in de organisatie te worden verankerd. Wanneer het leiderschap rond is, volgt pas de bedrijfsstrategie. Hierin kan het managementteam starten met de andere vier strategische principes van focussen, doen, verbeteren en innoveren in de organisatie te ontwikkelen en op deze gebieden heldere keuzen te maken. Belangrijk in het ontwikkelingstraject is de diepe bewustwording wat tot dusver juist goed en verkeerd is gegaan, hoe de markt zich precies ontwikkelt en waar de onderneming staat in vergelijking met concurrenten. Een bedrijf is op weg naar een gezonde, houdbare bedrijfsperformance wanneer zij in de sector echt weet te excelleren op twee à drie strategische principes en alom als koploper wordt gezien. Deze verandering is geen programma of kunstje, maar een diepgaande, jarenlange ‘mutatie’ van het organisatie-DNA dat overeind blijft als mensen wisselen. Het is echt een bedrijfscultuur. Een succesvol bedrijf verschilt tot in de haarvaten van de gemiddelde onderneming. Dat verschil wordt duidelijk in een tijd van crisis. Een organisatie kan alleen resistent succesvol zijn als zij bovengemiddeld blijft presteren wanneer de initiërende topman allang weer uit beeld is.
Sluiten[/expand] [expand title=”Het rendement van de kernactiviteiten wordt gebaseerd op de fundamentele bedrijfsperformance. Hoe weet je zeker dat deze het juiste beeld geeft?” id=”vraag12″]Echt zeker weet je pas járen later… Het is soms niet wat het lijkt en dat blijkt meestal wanneer een periode is verstreken en ook een crisis is doorstaan. Bedrijven hebben wellicht even het tij mee, teren in op hun reserves, missen echte concurrenten of goochelen gewoon met cijfers. We hebben talrijke voorbeelden gezien van geprezen bedrijven die ten val kwamen. En hoeveel bedrijven stevenen nú af op een afgrond zonder dat wij, en zij misschien zij zelf ook, het weten? Toch denken wij dat de fundamentele performance de beste meetlat is, omdat deze het minst wordt beïnvloed door administratieve ingrepen, niet-operationele activiteiten en incidentele resultaten, en tegelijkertijd rekening houdt met de investeringen en kapitaalkosten. Daarnaast kan deze bedrijfsperformance worden vergeleken met onderliggende ratio’s gebaseerd op onder meer brutomarge, investeringen, werkkapitaal, kasstroom, schulden, winstbelasting en dividend om een beter inzicht in het ‘juiste’ beeld van de bedrijfsperformance. Maar de performance wordt natuurlijk écht goed getoetst door persoonlijk met klanten, medewerkers, leveranciers en kapitaalverschaffers te praten. Wat vertellen zij over de performance en bedrijfscultuur? Zijn zij trots, gedreven en betrokken? Wat zijn hun vragen en dilemma’s, heeft het bedrijf voldoende externe focus? En wat vertellen zij ook niet? Ontwijken zij vragen, slaan ze onderwerpen over? Is er cynisme? Wat is de lichaamstaal? Reageren zij anders wanneer ze niet alleen zijn? Wordt er alleen maar op omzet en kosten gestuurd?
Sluiten[/expand] [expand title=”In Witte raven staan meer dan negentig cases van succesvolle, middelmatige en falende Nederlandse bedrijven. Hoe ‘hard’ zijn de feiten in de cases?” id=”vraag13″]De feiten zijn behoorlijk overtuigend. De beschrijving van de meeste Nederlandse bedrijven in Witte raven is gebaseerd op algemene, publieke informatie. Voor elk voorbeeld is ‘research’ gedaan, waarbij we keken naar de onderneming en resultaten. De meeste bedrijven kennen wij niet ‘van achter de schermen’ en dat leidt natuurlijk tot beperkingen van het onderzoek. We wilden de cases zo feitelijk mogelijk benaderen, hoewel het natuurlijk geen laboratoriumonderzoek is (en dan nog). Bij de uitwerking stelden we ons voor de betrouwbaarheid van de informatie steeds de vragen: Wat is de reputatie, plausibiliteit en degelijkheid van de informatie? De reputatie betreft de bron: wij haalden onze informatie uit de meer serieuze media en vakbladen als FD, Managementteam, NRC Handelsblad, de Volkskrant, BNR Nieuwsradio en Zorgvisie. Ook gebruikten we voor de feitenverzameling ‘formele’ documenten als jaar-, analisten- en curatorverslagen en informatie op de website van de bedrijven zelf. Bij de bron hielden we altijd in ons achterhoofd wat het belang is van de bron om de informatie te verstrekken. Naast de reputatie refereert de plausibiliteit aan de consistentie of samenhang van het beeld dat ontstaat uit de diverse bronnen. In hoeverre rijmen de verschillende bronnen met elkaar? Spreken de bronnen elkaar tegen? Ook is bij de plausibiliteit van belang om te kijken onder welke condities het beeld geldt om brede generalisaties te voorkomen. Ofwel, hoe groot is de precieze validiteit van het verband of de oorzaak- en gevolgrelatie? Tenslotte is voor de degelijkheid van de feiten belangrijk om de gebruikte onderbouwing in de bronnen te evalueren. Is de onderbouwing volledig? Zijn er voldoende ‘data points’ en zijn deze verifieerbaar? Kloppen de data? Hoe is de bron tot haar conclusie gekomen? Is er sprake van een kwantitatieve analyse of een inventarisatie van opinies? Wat zegt het bedrijf hier zelf over? En welke definities worden gehanteerd en rechtvaardigen deze de getrokken conclusie?
Sluiten[/expand]

Contact

Adstrat Consulting
Crown Business Center
Schipholweg 103
2316 XC Leiden
+31 71 5249305

Kijk hier voor de meer contactinformatie.

Preview

Neem een kijkje in het boek

Preview